教学管理
首页 / 教学管理 / 名家论坛 / 正文

人力资源管理(HRM)中的组织绩效考核评估(邱瑞忠)

        
人力资源管理(HRM)中的组织绩效考核评估
     
         台湾东海大学行政管理暨政策学系(所)主任兼所长 
                                        邱瑞忠
 
 这次讲座从绩效管理制度的概念、功能、流程做说明,并提供公、私组织,建构有效绩效管理制度的方法。
一、绩效的三指标
衡量任何事物都要有标准,绩效也不例外,衡量绩效的标准有三个,分别为:效率、效果、公平。
效率: (Do the things right) 就是指产出与投入的比例。效率提高有三种情境分别为:相同投入,产出更多;相同产出,投入更少;多一点投入,多一点产出。这三点都预示着效率的提高。有关效率最著名的理论即为霍桑研究─霍桑效应,所谓霍桑效应就是指行为的改变是由于环境改变(实验者的出现),而非由于实验操弄造成,这种假设性效果我们常称之为霍桑效应。
效果:(Do the right things)就是指产出和目标的差距,同样的表达效果的概念也有四种情境:目标明确,产出明确;目标模糊,产出明确;目标明确,产出模糊;目标模糊,产出模糊。这四种情景都表达了效果的提高。但是在实现效果的过程中往往会发生效果的迷思,就是只问结果,不管过程,为达目的,不择手段。
这两者之间有什么区别和联系吗?这两者的相同之处就在于它们都是管理者最终所追求的绩效之一;都是一个企业或群体管理有效与否的指标。其区别就在于效率的强调重点是资源的使用率,效果强调的是目标的达标率;效率的基础着重于手段的应用,效果的着重于目的;效率追求的结果是最低的资源浪费达到最大的产出,效果追求的结果是最高目标的达成;效率的表达公式是产出与投入的比率即:产出/投入,效果的表达公式是预计目标-实际目标。此外,在外在的表达方式上效率是指把事情做对即:Do the things right,效果是指做对的事情即Do the right things。
公平是指社会中所有人都存在一种交换关系,每一个人都有付出(payout)也有结果(outcome),而构成一种投入产出比例,并以此比率与他人进行一种社会性比较,如果比率相等则不会觉得不公平;反之亦然。为使绩效衡量更有效用,须兼顾公平的考虑,才能顾及所有人的利益,做更公平的绩效评比。在追求公平的过程中,公平容易发生迷思,例如,公司赚钱,利润谁得?为了经济发展,却耗损了环境?
  在分析了衡量绩效的三个衡量标准,因此,简单的说,绩效包括三个方面即:效率(Efficiency): do things right;效能(Effectiveness):do the right things;绩效(Performance):do the right things right。
二、管理的四大循环
一般的说,管理过程包括四个环节:规划、组织、领导、控制。
规划:表示持续不断的程序,由此程序组织得以选择其未来发展方向及目标,及达成次种目标的政策、计划及步骤。规划的具体作为有:设定目标(Setting Goal)、研拟策略(Establishing Strategy)、发展计划(Developing Plans)。
组织:乃是将组织任务及职权予以适当分配及协调,以达成组织的目的的一种过程,代表的是一种程序。组织的具体作为有:哪些是要做(What ask to be done)、谁去做(Who is to do them)、如何去做(How the task are to be done)、谁向谁报告(Who reports to whom)、何时做决策(When decision to be made)、哪个职务谁该做(Which decisions are to be done)。
领导:是一种人际关系的程序,在一个特定环境下,管理者藉由此程序影响他人行为以达成既定目标。领导的具体作为有:鼓励(Motivation)、指导(Directing)、沟通(Choose Communication Channels)、冲突管理(Resolving conflict)。
控制:为一种程序,经由程序可以确保组织活动得以按计划完成,并矫正任何重大偏差的监视活动。控制的具体作为有:监督绩效(Monitoring Performance)。
三、绩效设定(SMART)原则
一、S(Specific)明确的。绩效的设定要明确,衡量的标准要精确。
二、M(Measurable)可衡量的。绩效应该是可以量化和衡量的。
三、A(Attainable)可达成。绩效目标的设定不能太高,应该设定的可以达成。
四、R(Realistic)实际。绩效的设定应该从实际出发来设定。
五、T(Time-limited)有时效性。绩效的设定都是某一个时间段的目标,过了这个时期,绩效目标会改变的
四、绩效评估
从人力资源管理的角度而言,绩效可用下列方式来衡量:生产力、晋升或薪资、年资与离职状况。
1、绩效评估的定义:
绩效评估(Performance Appraisal)是指组织有系统的评估个人之工作绩效与其发展潜力而言,其涵义涵盖组织员工绩效评估、测量及要求预估绩效与实际绩效之相关。
2、绩效评估制度过去与目前作法之差异比较。
过去的绩效评估制度在术语上表示为功绩评比(Merit Rating);评估的目的是决定是否加薪、晋升、调职、解雇;其标准注重个人的特征;其绩效评估的对象仅仅局限于计时性的工人;在绩效评估的方法上较重评分绩分,并作统计计量比较;在最后的绩效评估中主管解说他评鉴员工所根据的理由,并设法说服部属支持其看法。恰恰相反,现在的绩效评估制度重点在术语上表示为绩效评估(Performance Appraisal);其目的是促进员工个人之发展, 改善其工作绩效;绩效评估的对象包括全体的组织成员;其评估的标准注重实际成果与工作表现;在绩效评估的方法上注重目标管理法、重要事件法、绩效标准法;在最后的绩效评估面谈中注重主管激励部属自我分析及设立本身的工作目标,及主管扮演顾问、协助的角色。
3、绩效评估的方法
(1)、主管之绩效评估。包括生产力的评估、会计衡量、测量工作中的撤退者、抗拒管理的量度、企业员工之态度与士气调查、事业评鉴。
(2)、自我评估:常会与上司的评分相综合,应知道双方立场所做的评估可能会有差异,且可能形成立场的僵化现象。
五、绩效管理
1、概念:
    绩效管理是一套有系统的管理活动过程,主要用来评量员工的工作能力与表现,建立组织与个人间,对目标以及如何达成该目标的共识,藉由提供员工适当的成长发展训练,以提升目标达成的可能性与整体组织的效能。
2、绩效管理
(1)、愿景:共同愿景是任何组织永续发展的关键。在绩效管理的远景中应该能提出这些问题:该机关的未来发展愿景为何?机关之基本任务为何?
(2)、策略规划: SWOT分析。包括机关内部能力的优势〈S〉与劣势〈W〉分析,机关外部环境的机会〈O〉与威胁〈 T 〉分析
(3)目标管理:在目标管理中应该设定长、中、短程目标、组织目标、单位目标、个人目标。
(4)、绩效标竿学习:找出绩效最卓越的厂商、公司或政府机关,学习其卓越的理由,以提高机关绩效。绩效衡量:以绩效指针衡量组织目标实现程度之指针系统。绩效评估:组织是否达成目标的系统化评估过程。激励制度:利用奖酬来创造成果。
(5)目标/功能:
   一般而言,绩效管理目标可区分为两大类: 评量性目标/功能和发展性目标/功能 。
评量性目标/功能
就员工角度而言,评量性功能可反映出该员工,其特定时间内绩效之优缺,并且评量出员工对组织的贡献程度;从组织角度来看,绩效管理可评估人力资源政策之有效性,检验组织文化与人际关系间的交互作用,并从中探寻组织内的问题。 
评量性功能的特征
检视取向。绩效管理是用来评估员工过去的工作绩效,检视人力资源政策与方案的有效性。
结果取向。根据评量的结果,员工绩效表现之优劣可被区分出来。工作表 现越佳的员工,所得到的评量分数越高,也能得到更多的报酬。
工具取向。绩效管理是提供组织,决定员工晋升、调薪、奖惩、转调、留才的工具。
比较取向。绩效管理的价值在于是否能相对比较出员工的绩效表现。换句话说,绩效管理并不仅是将员工等级区分出来,更进一步,以比较员工的表现,做为员工晋升或降职的依据。
安全取向。由绩效管理中取得之客观、有效度、可信任的数据,可作为员工被解雇时,避免发生争议性问题之依据。
另外,有效度的评量信息,可避免员工对组织怀抱敌对的行为与态度,同时减少无意义的冲突之发生。
发展性目标/功能
组织关心的不该只是「员工能做什么」,而是「员工未来能做什么」。
发展性功能的特征
未来取向。绩效管理旨在提升人力资源和组织活动的发展,除了可提供有效 的信息,以鉴别员工的长短处,同时可精确地指出训练需求。
咨询取向。绩效管理提供员工可以和主管讨论其长期职涯规划与目标的机 会;同时,主管可以给予员工阶段性的建议,帮助他们达成目标。
比较取向。对员工而言,绩效管理旨在提升员工的能力,并决定何种训练课程为其所需。由不同的构面比较员工个人的长短处,能提供较客观地成长学习计划,促进员工发展。
成长取向。绩效管理可激励员工成长,同时定位出组织发展的方向。
一个有效而完善的绩效管理制度,应同时兼具评量性与发展性目标
3、有效的绩效管理流程
绩效管理不等于单纯的窗体管理,而是一连串规划、执行、沟通、评估等活动,与不断地调整的过程,可区分为以下五个阶段:

绩效规划 Performance Planning。绩效规划阶段展开前,必须先了解组织的使命与全面性目标为何,主管与员工应一同讨论出未来要达成的目标;在此阶段,主要有两项任务需要完成:1.建立可达成及量化的目标与标准,亦即评估工作绩效的内容与标准;2.分析员工应如何达成目标,即所需具备的能力、行为、及发展规划。

绩效执行 Performance Execution 。绩效执行系实际进行绩效管理的过程。除了员工充份了解他被期望达成的结果和衡量的标准,同时,也了解组织期望他应具备的才能与技术为何。另一方面,主管应随时检讨员工的工作情况,持续给予回馈与指导,以协助员工达成目标;若目标及工作内容需要修改时,主管应与员工进行沟通、达成共识、并记录修改的内容。

绩效评估 Performance Assessment 。先行由员工进行自我评估,进而从客户、同事、或部属端搜集相关资料;同时,主管评估员工绩效时,可整合其它相关部门主管的意见,再与员工进行晤谈。
 
绩效面谈 Performance Review 。 透过面对面沟通,主管与员工一同讨论这段期间内,已达成的目标、绩效、行为的有效性、整体的绩效评鉴、及训练成长的进度与结果。同时让员工明白,上述各项信息,同时也是未来调薪、升迁、人才培训、及资遣之参考依据。
 
绩效再生 Performance Renewal。此阶段可谓第一阶段之翻版,根据时空环境的改变,重新进行绩效规划。员工和主管可以修正原订的目标与标准,发展出更契合当时可使用的发展目标与行动计划。
4、绩效管理系统实施可能出现的问题
(1)、大多数情况,绩效管理者把绩效管理等同于绩效考核,认为只要建立一套绩效考核制度、表格后就能够自动达到绩效管理的效果。因此,在绩效考核实施过程中自然而然地出现宽松、过于严格、主观判断、对比偏误或近时偏误等一系列的错误。
(2)、一般来说,工作绩效评价中有五个主要评价尺度问题使工作绩效评价工具失去效力,包括:工作绩效评价标准不清、评价者的晕轮效应、评价居中趋势、评价标准的掌握偏紧或偏松倾向以及评价者的个人偏见等。
以上所有偏差的主要因素还是在绩效管理沟通上的错误。 
5、相应的解决办法
(1)、对工作绩效评价标准不清的解决办法是用一些描述性的语言来对绩效评价要素加以界定。
(2)、要避免对评价者的晕轮效应,关键是评价者本人要能意识到这一问题。其次,加强对主管人员的培训也有助于避免这一问题的产生。
(3)、对评价居中趋势问题,应采用等级评价法,而不采用图尺评价法以避免这一问题。
(4)、要避免评价标准的掌握偏紧或偏松倾向,主管人员必须对下属的工作绩效以排序的方式进行等级排列,将所有的雇员在低绩效和高绩效之问加以合理的分布以避免这一问题。
(5)、对评价者的个人偏见问题,必须努力避免因受雇员过去的绩效、年龄、性别或种族等情况的影响,而造成对他们的工作绩效做出不正确的评定。
6、合理的绩效管理系统
对实现组织目标和提高员工业绩的实际影响
(1)、成功的绩效管理应该包括以下要素:绩效标准应基于具体的工作绩效;融合多种形式的评估方法;连续不断地向员工反馈;用多个评估者;选择性地评估;评估者应受过有关培训。
(2)、缺乏目标的绩效管理系统在组织发展中未起到应有的作用:一个缺乏量化标准和目标的绩效评估系统,在操作过程中将暴露出很多问题,包括:工作成果难以界定;已制定的目标难以实施或初期没有达成共识;对工作的成绩做面对面的定论方式难以接受;工作以外的个人成见被怀疑带入评估中;历史上遗留的同工不同待遇的情况,影响了员工的绩效。
(3)、适应现代组织要求,必须培养和建立合理的绩效管理系统:首先,可以引入¡§员工职业发展计划¡¨做为辅助绩效评估的措施。 其次,在绩效评估过程中,有可能需要某些项目经理参与其过程,如有必要的话可先与人力资源管理部门一起确定评估标准、设计评估系统。再次,做好标准化工作。最后,对于性质相同的部门采用统一的评价方法。
六、为何总是绩效不彰?
1、组织中为什么绩效总是不高或者难以实现呢?
(1)、部门主管与人力资源双方的紧张对立,这是各组织中绩效管理普遍绩效不彰的主因。
(2)、从顾客的观点来看,绩效管理可说是人力资源所有产品之中最为基本也最为重要的产品。这个产品的使用者就是公司内所有各级主管。
(3)、若从产品功能的观点来看,绩效管理这个产品(或称管理工具),应该具备五个模块:任务共识、进度检讨、日常沟通、异常管理、绩效评核(含绩效考核与绩效面谈)才算功能齐全,缺一不可。
2、落实绩效管理才有执行力
(1)、假想你是一家大型光电制造业的人力资源召募经理,目前全球员工共有一万两千多人,明年六月底以前,计划召募近两千位工程师,但你的手下仅有四位召募管理师,请问你会如何着手进行这样的任务?
(2)、首先你会先与人力资源最高主管、用人单位主管确认这个任务的具体内容,例如:要哪几类工程师?何时要?要几位?任用规格?哪些部门要?在哪个厂上班?要不要提供宿舍?有哪些受训机会(例如出国受训)?要不要签约?等等。
(3)、绩效管理的第一步是任务共识。整个任务共识的过程,就在召募经理主动积极的策划下,自然而然的产生,没有任何的表格要填,也没有任何多余的文书负担,一切都是为了顺利完成组织任务,这就是所谓天生的真谛。
(5)、绩效管理的其它四个模块也都一样,在设计时一定要考虑其与工作契合的自然天性,违反这个特质,绩效管理注定失败。
3、  想要落实绩效管理的组织,应常常自问:
什么样的活动或行为,可以促进团队的任务共识?进度应如何检讨?日常沟通是什么?它与进度检讨有何区别?为什么要有异常管理?绩效考核要怎么做才会大家觉得公平?绩效面谈要如何做,才能理直气和,又可改善部属的缺点?这些你所想出来的活动或行为,千万不能变成主管或员工的额外负担,一切都要符合「自然而然与工作契合」的特质。
七、结语
1、组织的领导者必须了解和掌握工作绩效评估的工具,了解各种工作绩效评估的工具的优缺点和综合运用的方法。
2、  为了实现组织的目标和提高员工的绩效,完善的绩效沟通扮演了不可或缺的角色。
3、我们要从"绩效评估"走向"绩效管理",因为它的存在不是为了控制员工,减少成本或者类似的目的,而是为了真正能够帮助员工更好地工作和表现。
 
 
(根据作者在政法大学的演讲整理,未经本人审阅)
 整理:张江 校对:高鹏
                  
     

北京市海淀区西土城路25号 邮编:100088
电话:010-58908380 58908401
传真:010-58908206
邮箱:mpa@cupl.edu.cn

中国政法大学MPA教育中心   版权所有